精簡(jiǎn)人員、消除浪費(fèi)、改善溝通、提升運(yùn)營(yíng)效率，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中歷久彌新的話題。
自20世紀(jì)80年代起，美國(guó)企業(yè)開始走上改組與精簡(jiǎn)之路，但流程合理化和自動(dòng)化等手段，并未帶來(lái)顯著的業(yè)績(jī)提升。
直到1990年7月，邁克爾·哈默發(fā)表文章，首次提出“流程再造”概念。他指出，企業(yè)若想大幅提升績(jī)效，必須進(jìn)行“再造”：即拋棄原有業(yè)務(wù)流程，借助現(xiàn)代信息技術(shù)，從根本上重新設(shè)計(jì)。
流程再造強(qiáng)調(diào)以跨職能視角審視企業(yè)核心流程，并遵循一系列關(guān)鍵原則，例如：圍繞結(jié)果而非任務(wù)組織流程；讓使用流程結(jié)果的人執(zhí)行流程；確保信息在流程中連續(xù)處理；將分散的資源集中化管理；把決策點(diǎn)設(shè)定于工作完成環(huán)節(jié)，并嵌入流程控制。此外，流程再造還需一個(gè)重要前提：真正富有遠(yuǎn)見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)層。唯有得到領(lǐng)導(dǎo)層堅(jiān)定、持久甚至充滿熱情的支持，員工才會(huì)嚴(yán)肅對(duì)待這一變革。
文章發(fā)表后，全球企業(yè)界掀起了一場(chǎng)曠日持久的“再造”浪潮。企業(yè)普遍希望先通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造（BPR）優(yōu)化流程，再以企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)固化成果，從而一勞永逸地解決流程低效問(wèn)題。然而現(xiàn)實(shí)卻表明，這往往只是一廂情愿。許多企業(yè)實(shí)施流程再造后，不僅未能提升業(yè)績(jī)，反而陷入混亂。
對(duì)此，哈默認(rèn)為問(wèn)題不在流程再造本身，而在于實(shí)施方式。他隨后與多家知名企業(yè)合作，歷時(shí)五年開發(fā)出“流程與企業(yè)成熟度模型”。哈默指出，任何高績(jī)效流程都離不開五大“流程能動(dòng)因素”：設(shè)計(jì)、執(zhí)行者、負(fù)責(zé)人、基礎(chǔ)設(shè)施和指標(biāo)。同時(shí)，企業(yè)還需具備或培養(yǎng)四項(xiàng)“企業(yè)能力”：領(lǐng)導(dǎo)力、文化、專業(yè)技能和公司治理。
流程能動(dòng)因素與企業(yè)能力共同構(gòu)成一個(gè)完整框架，幫助企業(yè)評(píng)估業(yè)務(wù)流程成熟度與組織變革準(zhǔn)備度，從而提升流程再造的成功率。米其林、利樂(lè)、殼牌、高樂(lè)氏等公司已成功應(yīng)用該模型。
2001年9月，哈默進(jìn)一步指出，流程再造不應(yīng)局限于企業(yè)內(nèi)部，而應(yīng)跨越組織邊界，唯有如此，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)從高效到超高效的飛躍。
此文章轉(zhuǎn)載于《商業(yè)評(píng)論》
